Zakladateľ SkyEurope: Za krach môžu hedžové fondy

Christian Mandl, spoluzakladateľ SkyEurope Airlines, ktorá skrachovala začiatkom mesiaca, ostro kritizuje hedžové fondy, ktoré prevzali kontrolu nad aerolíniami po tom, čo v roku 2007 predal svoj podiel.

Christian Mandl
Zdroj: EurActiv.com
  • Prečo ste sa stali podnikateľom?

Po ukončení štúdia som rozposlal mnoho žiadostí o prijatie do zamestnania, no oddelenia ľudských zdrojov ma odmietali pre nedostatok skúseností, keďže som nezapadal do kategórií, čo si stanovili. Nakoniec som si našiel prácu, no odišiel som po šiestich mesiacoch, pretože vždy, keď som prišiel s kreatívnym nápadom, tak ma odbili s tým, že tam pracujem príliš krátko na to, aby som mohol dávať také odvážne návrhy. Zistil som, že pracovný trh nemá pre mňa žiadnu vhodnú ponuku a tak som vo veku 25 rokov začal písať podnikateľský plán pre rozbehnutie leteckej spoločnosti.

Len peniaze nemôžu byť motiváciou na založenie podniku. Aj keď je to odmena za snahu, skutočnou hnacou silou je podnikateľský nápad a následné osobné uspokojenie, keď sa myšlienka stane skutočnosťou.

  • Keď ste rozbiehali svoju kariéru, čo boli najdôležitejšími faktormi úspešného začiatku?

Ak začínate podnikať v mladom veku, výhodou je, že nemáte čo stratiť a vaše nápady sú nedotknuté. Keď ešte nemáte hypotéku či deti, možné zlyhanie nemôže nikomu ublížiť. V neskoršom veku sa ťažko rozhoduje o tom, či opustiť pravidelný príjem a vydať sa za podnikateľským dobrodružstvo, ktoré si vyžaduje dávku odvahy.

Okrem toho, od podnikateľa sa vyžaduje poriadna vytrvalosť, keďže vždy narazí na nejakú prekážku. Preto je dôležité mať dobre zadefinovanú víziu, pretože k cieľu sa dá dostať rôznymi chodníkmi, aj keď počas cesty narazíte na zatvorené dvere.

  • Aké prekážky ste teda museli prekonať?

Podnikanie často prirovnávam k hollywoodskym filmom – najprv potrebujete scenár (podnikateľský plán), potom správne obsadenie (manažment), producenta (investorov) a nakoniec úspech pri pokladni (východiskovú stratégiu). Veľmi často sú podnikatelia ako umelci, môžu navrhnúť scenár so skvelými hercami, no nevedia, ako svoj film financovať.

Európsky filmový priemysel je úspešný najmä pre vysoký podiel financií z verejných podporných schém. Pre mladého podnikateľa bez prístupu k profesionálnym poradcom je získavanie prostriedkov veľmi náročné a zaberá veľa času. Dokonca aj pri dobre štruktúrovaných projektoch by mal manažment venovať veľkú pozornosť získavaniu zdrojov a podávaniu správ. V prípade každého podnikateľského projektu sa problémy dajú odstrániť, pokiaľ je dobre financovaný už od začiatku, no tento model je veľmi ojedinelý.

  • Myslíte si, že vzory a podnikateľské vzdelávanie už od základnej školy pomôžu rozvinúť podnikateľskú kultúru, alebo to je jednoducho o tom, že sa treba narodiť s ochotou podstupovať riziko?

Sám som sa v škole zapájal do rôznych aktivít – školského časopisu, žiackej rady či modelu Európskeho parlamentu. Verím, že takto sa dajú získať skúsenosti, z ktorých sa dajú vyvinúť vhodné zručnosti pre rozbehnutie podniku.

  • Čo sú podľa vás najväčšie výzvy, ktorým v súčasnej hospodárskej kríze čelia mladí podnikatelia?

Podnik je vždy stávkou do budúcnosti, a v čase krízy je oveľa ťažšie ako kedykoľvek pred tým zaujať investorov, aby vložili svoje peniaze do niečoho nového, keďže medzi ekonomickými hráčmi vládne pesimizmus a nedôvera. Keď odhliadneme od financovania, problémom krízy je aj nedostatočný dopyt a preto je veľmi ťažké robiť nejaké dlhodobé plánovanie.

  • Myslíte si, že sú Európania ochotní podstupovať menej rizika ako Američania či ďalší?

Americké prostredie ponúka menej sociálnej ochrany ako je bežné v Európe a podnikanie preto často poháňa nutnosť. Podnikatelia z USA nemajú čo stratiť a nemusia sa báť o svoju reputáciu v prípade, že zlyhajú, čo sa v Európe akceptuje len s ťažkosťami. Európska sociálna starostlivosť v kombinácii s odbormi poskytuje relatívne silnú záchrannú sieť pre robotníkov.  

Európske univerzity majú excelentné výskumné a vývojové centrá, ktoré podporujú inovatívneho ducha, no študenti v Európe preferujú stabilnú prácu v súkromnom či verejnom sektore a nie podnikateľské dobrodružstvo.

EÚ potrebuje urobiť viac pre to, aby zamestnaní a podnikatelia mali rovnaké východiskové pozície, čo znamená, že by sociálne siete pokrývali aj podnikovú sféru. Treba akceptovať oba prípady – úspech aj zlyhanie – ak chceme propagovať zmysluplné podstupovanie rizika.

  • Máte skúsenosti s prácou v rámci celej Európy, vidíte nejaké rozdiely medzi východnou a západnou Európou pri pohľade na prístup ľudí k podnikaniu?

Je tu jasný generačný rozdiel. Vo väčšine východoeurópskych krajín mali mladí ľudia šancu prevziať zodpovednosť v podnikaní a politike, pretože časť staršej generácie bola zviazaná starým režimom.

Východná Európa za posledných dvadsať rokov prešla viacerými ekonomickými reformami a je preto lepšie pripravená na prijímanie zmien ako západná Európa. Staršia generácia na západe nie je pripravená vzdať sa moci. Problémom je, že kým na východe je viac podnikateľského ducha, rizikový kapitál je koncentrovaný na západe.

  • Ak by ste mohli zmeniť jednu európsku legislatívu, ktorá by to bola?

Myslím si, že myšlienka európskej mobility, vrátane rozvíjania tejto myšlienky v oblasti podnikania je potrebná. Je oveľa jednoduchšie inšpirovať sa nejakým zaujímavým podnikom v zahraničí a potom si priniesť myšlienku domov, ako skúšať investovať do nového revolučného konceptu.

Ako som už spomínal, podnikatelia by nemali byť vylúčený zo sociálnej siete, ktorá chráni zamestnancov. V mnohých európskych krajinách sú dávky v nezamestnanosti dostupné len pre tých, ktorí prišli o prácu a nie tých, ktorí by sa dobrovoľne chceli stať živnostníkmi alebo podnikateľmi.

Nádejní podnikatelia potrebujú istotu, že v prípade zlyhania budú mať možnosť znovu sa integrovať do systému. Vytvorenie podniku je ako dať život dieťaťu – čas strávený podnikaním by sa mal vnímať podobne ako „koncept materskej dovolenky“.

  • V roku 2001 ste boli pri zakladaní nízkonákladovej leteckej spoločnosti SkyEurope. Cítili ste sklamanie, keď spoločnosť zrušila všetky lety a vyhlásila bankrot?

Riadil som ju do roku 2007, kedy som predal svoje podiely a opustil manažérsky tím. Aj napriek tomu, že som už nebol hlavným akcionárom, emocionálne puto k značke, ktorú som vytvoril, zostalo. Zarmútil ma negatívny vývoj v posledných dvoch rokoch, ktorý viedol k zrúteniu celej firmy.

V roku 2007 sme mali pozitívne vyhliadky, a veľmi sme si prilepšili oproti predchádzajúcemu roku. Mojou stratégiou v tom čase bolo dosiahnutie kritického množstva pokiaľ ide o letecký park a počet zákazníkov, aby sme v lete 2007, keď sme mali 16 lietadiel a prepravovali sme 3,6 milióna pasažierov ročne, dosiahli ziskovú prevádzku.

  • Čo sa teda stalo?

Myslím si, že hedžové fondy, čo prebrali kontrolu nad SkyEurope a lojálny no nekompetentný manažment, ktorým sa obklopili, sa rozhodol implementovať presne opačnú stratégiu ako ja. Poľský a maďarský trh ponúkli nášmu konkurentovi Wizz Air, a to aj napriek tomu, že Krakow mal najlepšie výsledky. Okrem toho začali zmenšovať strojový park.

Za posledné roky nič nové nevybudovali, no všetko čo existovalo zničili. Jedinou výnimkou bola silná firemná kultúra, ktorá sa zachovala do úplného konca. Naše snahy nájsť čestné východisko pre nášho finančného akcionára – ktorý nemal žiadne skúsenosti s leteckou dopravou – zlyhali, keďže sa nedokázali dohodnúť na cene s Air Berlin a Laudovou Fly Niki, ktoré prejavili vážny záujem.

  • Čo ste sa naučili z tejto skúsenosti?

Prvý krok nie vždy býva úspešný. SkyEurope bola priekopníčkou v strednej a východnej Európe, podieľala sa na demokratizácii leteckej dopravy a v krajinách s komunistickou minulosťou umožnila za osem rokov cestovať 15 miliónom ľudí. Aj keď zlyhala, vydláždila cestu ďalším  spoločnostiam ako EasyJet, Ryanair a Wizz Air.

  • Takže vidíte budúcnosť nízkonákladových spoločností vo východnej Európe?

Nízkonákladové spoločnosti z môjho pohľadu poskytujú cenovo dostupnú prepravu, ktorá sa podieľa na európskej mobilite a medzikultúrnej výmene, v takej forme, ktorá je dôležitá pre európsku integráciu a úspech programu Erasmus.

Nedá sa poprieť ani nepriamy ekonomický vplyv. Účty SkyEurope boli síce negatívne, no Slovensko a región si výrazne polepšili a to aj napriek tomu, že spoločnosť nedostala žiadnu štátnu pomoc.

  • Čo vás to naučilo o vedení?

Vedenie a stratégia sú kľúčom k úspechu. Aj keď podnikatelia nie sú vždy najlepšími manažérmi, majú vášeň pre svoj biznis, ktorý sa prenáša na zvyšok pracovnej sily. Manažéri majú iné kvality, ktorými však vo všeobecnosti netvoria takúto atmosféru.

Silní lídri majú víziu, o ktorej radi komunikujú so všetkými zainteresovanými – zamestnancami, dodávateľmi, investormi. Bez jasnej stratégie spoločnosť stráca schopnosť zaujať externé zdroje financií respektíve si neudrží dôveru partnerov. V našom prípade to boli letiská a lízingové spoločnosti od ktorých sme mali lietadlá.

Neustále zmeny v stratégii zväčšia stoja veľa peňazí a znehodnocujú predchádzajúce investície skôr, ako sa zožnú ich plody. Implementovanie dlhodobej stratégie vyžaduje trpezlivosť, čo nie je celkom možné v prípade kótovaných spoločností, ktoré musia podávať správu o svojej činnosti na štvrťročnej báze.

  • Čo si myslíte o hedžových fondoch ako forme investičného kapitálu?

Hedžové fondy nie sú vždy tým najlepším partnerom. Niektoré boli veľmi úspešné pokiaľ ide o návratnosť pre svojich investorov, väčšinou zaujmú bystrých a vzdelaných ľudí. Títo mladí absolventi nemajú veľa operačných skúsenosti, no aj tak dokážu výborne obchodovať s istinami.

Na druhej strane investovanie do private equity si vyžaduje iné zručnosti a prístup. V podstate reflektuje rozdiel medzi finančným kasínom, kde si každý hráč myslí, že je múdrejší ako jeho sused a reálnom ekonomikou, kde sú pevné nároky zákazníkov, zamestnanci musia byť platení a dôležité rozhodnutia nemožno odkladať.

Ľudia od hlavných akcionárov očakávajú, že budú hovoriť smelo. Absolvovať všetky stretnutia prostredníctvom konferenčných hovorov bez toho, aby niekedy navštívili spoločnosť, zamestnancov alebo všeobecné zhromaždenie, odmietať prehovoriť s ostatnými, nie je veľmi nápomocné. Všetko toto sa však dá odpustiť v prípade, že ten, kto je na čele akcionárov urobí jedinú veci na ktorej záleží – sám vedie starostlivý a profesionálny výber top manažmentu.

Christian Mandl je spoluzakladateľov skrachovanej spoločnosti SkyEurope Airlines a vrchný riaditeľ Danube Consulting. Hovoril s Garym Finnaganom, redaktorom portálu EurActiv. Anglickú verziu nájdete na tomto odkaze.

REKLAMA

REKLAMA